Recursos Humanos

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  1. PERI España (C) RH1-013-C

    Esta parte C del caso es una entrevista con Gerhard Hexel, Gerente de PERI España, y habla sobre la filosofía de gestión e la empresa. Empieza por una explicación de Hexel sobre el entrenamiento al personal y las políticas de seguridad laboral de la empresa. Enfatiza que a pesar de estar en una industria de alto riesgo son la empresa más segura de la industria y tienen una tasa de cero accidentes anuales. La baja rotación la explica con políticas de seguridad y beneficios a los empleados. Respecto a su estilo de gestión explica como es un firme creyente en la delegación y dar libertad a los empleados para que se haga el trabajo de forma más eficiente, no invirtiendo más horas. Finalmente habla sobre el futuro de la empresa y sus planes de crecimiento.

    Área académica:
    Recursos Humanos
  2. PERI Spain Coaching in Construction (B) RH1-013-B-I

    El caso incluye una entrevista con Rafael Felices Huarte, director general de PERI España. Primero explica cómo la confianza que la dirección da a sus empleados les ha dado excelentes resultados, tales como baja rotación de personal y bajo número de accidentes laborales. Enfatiza también su enfoque en la mejor solución para el cliente y no en el menor coste. Detalla así mismo los valores de la empresa: autodisciplina, resonsabilidad, comunicación y aprendizaje. Luego describe la estrategia de diversificación de la empresa hacia un amplio número de servicios para incrementar su cuota de mercado. Para ejecutar dicha estrategia, la empresa necesitaba contratar una gran cantidad de encargados de obra. Esto representaba un reto importante por la dificultad de encontrar este tipo de perfiles. La empresa afronta el reto con la creación de un programa de entrenamiento que requería del apoyo de los directores de logística e ingeniería civil. El director general explica cómo no cree que el personal nuevo ponga en riesgo la cultura de la empresa dado el proceso de adaptación que tienen, los otros departamentos que ayudan a influenciar el comportamiento de nuevos empleados. Termina la entrevista hablando de la responsabilidad social corporativa y de cómo sus estrictos procesos ayudan a prevenir los riesgos laborales.

    Área académica:
    Recursos Humanos
  3. PERI Spain Coaching in Construction (A) RH1-013-A-I

    El director general de PERI España, Rafael Felices Huerta, tuvo que tomar una serie de decisiones trascendentes pero afrontaba muchos retos. La empresa había estado creciendo y cambiado su estrategia Necesitaba rellenar nuevas posiciones pero los encargados de obra eran difíciles de conseuir. Debía también asegurarse de que los valores de la organización, sus altos estándares de calidad y su reducida tasa de accidentes laborales se mantuviese durane la rápida expansión. Se explica el contexto de la empresa y su historia. La seguridad laboral que ofrecía PERI explica una parte de las bajas tasas de rotación voluntaria. Se explican también los valores de la empresa y su estructura, así como la creación de dos nuevas divisiones que creó uno de los principales retos de la nueva estrategia: encontrar encargados de obra apropiados.

    Felices Huerta debe pensar en el futuro mantener sus excelentes tasas de accidentes laborales aún con un crecimiento acelerado de personal. Debe promover desde adentro o contratar externos?

    Área académica:
    Recursos Humanos
  4. Galletas Fontaneda and United Biscuits RH1-120-I

    En 2002 United Biscuits anunció el cierre de la centenaria planta de fabricación de Galletas Fontaneda, la legendaria galleta María. Dicha noticia generó amplias tensiones en las reuniones de negociación. La fábrica Fontaneda (entonces de United Biscuits) no solo daba trabajo a muchos de los locales de Aguilar del Campoo (España), la comunidad contaba con ellos incluso para cosas desde la construcción de una escuela hasta una parada de transporte público. Sin embargo, la fábrica operaba a tan sólo 30% de su capacidad, lo cual justificaba el cierre.
    Tras varios meses de tensa negociación y confrontación entre trabajadores, ciudadanos y la multinacional, la fábrica fue adquirida por Siro. Tanto las centrales sindicales, como la Junta de Castilla y León, se valoró el resultado como positivo a pesar de los momentos de crisis y tensión, sosteniendo que la voluntad de resolver la crisis fue más importante que el dinero.

    Área académica:
    Recursos Humanos | Negociación
  5. Galletas Fontaneda y United Biscuits RH1-120

    En 2002 United Biscuits anunció el cierre de la centenaria planta de fabricación de Galletas Fontaneda, la legendaria galleta María. Dicha noticia generó amplias tensiones en las reuniones de negociación. La fábrica Fontaneda (entonces de United Biscuits) no solo daba trabajo a muchos de los locales de Aguilar del Campoo (España), la comunidad contaba con ellos incluso para cosas desde la construcción de una escuela hasta una parada de transporte público. Sin embargo, la fábrica operaba a tan sólo 30% de su capacidad, lo cual justificaba el cierre.
    Tras varios meses de tensa negociación y confrontación entre trabajadores, ciudadanos y la multinacional, la fábrica fue adquirida por Siro. Tanto las centrales sindicales, como la Junta de Castilla y León, se valoró el resultado como positivo a pesar de los momentos de crisis y tensión, sosteniendo que la voluntad de resolver la crisis fue más importante que el dinero.

    Área académica:
    Recursos Humanos | Negociación
  6. La comunicación interpersonal CO1-254

    Las formas de comunicación más habituales entre los dirigentes suelen ser las siguientes: bien a través de contactos o relaciones interpersonales, bien a través de reuniones o negociaciones en grupo. Unas y otras formas de comunicación utilizan técnicas semejantes, aunque existan especialidades para cada una de ellas.

    A lo largo de esta nota conjugamos todas estas variables: el habla y la escucha aplicadas a las relaciones interpersonales y a las reuniones en grupo. De cualquier forma, ni que decir tiene, todo ello se encuentra absolutamente interrelacionado, a pesar de que, a efectos expositivos, realicemos una diferenciación entre comunicación interpersonal (que se estudia en la presente nota) y comunicación grupal.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Negociación
  7. Interpersonal Communication CO1-254-I

    Las formas de comunicación más habituales entre los dirigentes suelen ser las siguientes: bien a través de contactos o relaciones interpersonales, bien a través de reuniones o negociaciones en grupo. Unas y otras formas de comunicación utilizan técnicas semejantes, aunque existan especialidades para cada una de ellas.

    A lo largo de esta nota conjugamos todas estas variables: el habla y la escucha aplicadas a las relaciones interpersonales y a las reuniones en grupo. De cualquier forma, ni que decir tiene, todo ello se encuentra absolutamente interrelacionado, a pesar de que, a efectos expositivos, realicemos una diferenciación entre comunicación interpersonal (que se estudia en la presente nota) y comunicación grupal.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Negociación
  8. Launching a Pringles line extension in Spain MK1-164-I

    El caso ilustra cómo el protagonista tiene que trabajar en dos frentes: 1) con el equipo europeo de innovación y  2) con el equipo de ventas locales para asegurarse que el lanzamiento encaja con consumidores, compradores y clientes.

    Durante el caso hay que responder a distintas preguntas: el nombre de “Tortilla” (¿de patatas?), el modelo de comunicación, la estrategia de distribución, precios y promociones, todo esto junto o separado de la gama existente de patatas Pringles.

    Este caso ha sido creado para su uso en pregrado y postgrado (MBA, Master en Marketing, MBA ejecutivo) dentro de las sesiones de marketing y comunicación. Se necesita una base de al menos las 4 p de marketing.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Recursos Humanos | Marketing y Comunicación
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