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  1. WINES OF GEORGIA: MK1-169-I

    El caso trata de cómo construir la “Marca Georgia” y de cómo posicionar a los vinos georgianos en el mercado internacional. Los restos de vino más antiguos del mundo, de unos 6.000 años antes de Cristo, se han encontrado en Georgia, lo cual permitiría afirmar que Georgia es “la cuna del vino”. Además, el país tiene unas 500 variedades de uva endémicas, y métodos de fermentación de la uva que permiten hacer vinos muy especiales. Todos estos elementos deberían permitir que los vinos georgianos fueran posicionados como productos de nicho, y ser vendidos a alto precio. Sin embargo, debido a condiciones históricas y políticas de los últimos 100 años, casi nadie fuera de Georgia y de la antigua URSS conoce estos hechos, y los vinos georgianos se exportan en su gran mayoría a países de las antiguas repúblicas soviéticas. El caso plantea varias decisiones que tienen que tomarse respecto a los vinos georgianos.

    Área académica:
    Estrategia | Marketing y Comunicación
  2. Vinos de Georgia MK1-169

    El caso trata de cómo construir la “Marca Georgia” y de cómo posicionar a los vinos georgianos en el mercado internacional. Los restos de vino más antiguos del mundo, de unos 6.000 años antes de Cristo, se han encontrado en Georgia, lo cual permitiría afirmar que Georgia es “la cuna del vino”. Además, el país tiene unas 500 variedades de uva endémicas, y métodos de fermentación de la uva que permiten hacer vinos muy especiales. Todos estos elementos deberían permitir que los vinos georgianos fueran posicionados como productos de nicho, y ser vendidos a alto precio. Sin embargo, debido a condiciones históricas y políticas de los últimos 100 años, casi nadie fuera de Georgia y de la antigua URSS conoce estos hechos, y los vinos georgianos se exportan en su gran mayoría a países de las antiguas repúblicas soviéticas. El caso plantea varias decisiones que tienen que tomarse respecto a los vinos georgianos.

    Área académica:
    Estrategia | Marketing y Comunicación
  3. Krug champagne. The “savoir faire” of a luxury turna … DE1-230-I

    El caso describe la restructuración de la casa de champagne Krug. En los años 90 la casa había perdido parte de su reputación y sufría una situación económica delicada. Adquirida en 1999 por LVMH, y a pesar de la inversión recibida, la situación no parecía mejorar y en 2008 volvía a sufrir una situación muy delicada.

    La llegada de Margareth Henríquez como CEO en 2009, marca un nuevo tiempo. El caso describe las vicisitudes iniciales, con un primer año marcado por un fracaso inesperado de su planteamiento. Estos resultados estimularon un análisis más profundo de la situación, y desencadenó una fascinante búsqueda hacia los orígenes de la casa y su fundador, Joseph Krug. Así el caso permite una reflexión sobre la complejidad real de encontrar la guía estratégica en procesos de restructuración.

    El caso además proporciona una descripción amplia de todas las medidas necesarias para transformar la casa internamente y a nivel de comunicación, distribución y precio. Por lo que el caso permite igualmente una discusión sobre el proceso de implementación de la estrategia, así como del rediseño de todas las políticas marketing.

    Por último, el caso permite adentrarse en el perfil de liderazgo de Maggie Henríquez. Una mujer, de nacionalidad venezolana y con una exitosa carrera en restructuraciones en Latino América, pero sin experiencia en el sector del champagne. Su capacidad para redefinir la estrategia de la casa Krug se desarrolla en paralelo a su propio cambio personal a cerca del sector del lujo y la necesidad de tomar decisiones complejas en un entorno nuevo.

    Área académica:
    Estrategia | Marketing y Comunicación
  4. Champagne Krug. El saber hacer de recuperar una casa … DE1-230

    El caso describe la restructuración de la casa de champagne Krug. En los años 90 la casa había perdido parte de su reputación y sufría una situación económica delicada. Adquirida en 1999 por LVMH, y a pesar de la inversión recibida, la situación no parecía mejorar y en 2008 volvía a sufrir una situación muy delicada.

    La llegada de Margareth Henríquez como CEO en 2009, marca un nuevo tiempo. El caso describe las vicisitudes iniciales, con un primer año marcado por un fracaso inesperado de su planteamiento. Estos resultados estimularon un análisis más profundo de la situación, y desencadenó una fascinante búsqueda hacia los orígenes de la casa y su fundador, Joseph Krug. Así el caso permite una reflexión sobre la complejidad real de encontrar la guía estratégica en procesos de restructuración.

    El caso además proporciona una descripción amplia de todas las medidas necesarias para transformar la casa internamente y a nivel de comunicación, distribución y precio. Por lo que el caso permite igualmente una discusión sobre el proceso de implementación de la estrategia, así como del rediseño de todas las políticas marketing.

    Por último, el caso permite adentrarse en el perfil de liderazgo de Maggie Henríquez. Una mujer, de nacionalidad venezolana y con una exitosa carrera en restructuraciones en Latino América, pero sin experiencia en el sector del champagne. Su capacidad para redefinir la estrategia de la casa Krug se desarrolla en paralelo a su propio cambio personal a cerca del sector del lujo y la necesidad de tomar decisiones complejas en un entorno nuevo.

    Área académica:
    Estrategia | Marketing y Comunicación
  5. MOSABI GE1-149-I

    Fundada por Chris Czerwonka, John Roberts y Julie Monniot-Gaillis, Mosabi es una solución basada en aplicaciones que aborda la falta de educación financiera e inclusión financiera para los empresarios del sector informal en África. Ofreciendo una alternativa al credit-scoring tradicional a través de la educación, Mosabi busca empoderar a sus usuarios generando un efecto multiplicador en sus vidas a largo plazo.

    Está diseñado para ser económicamente sostenible, ya que también reduce el alto costo de acceso a los proveedores de servicios financieros (PSF) que no tienen servicios bancarios. Para lograr sus objetivos sociales y financieros, Mosabi mide el impacto tanto financiero como social y se asegura de que los dos vayan en paralelo.

    Área académica:
    Emprendimiento | Recursos Humanos | Innovación
  6. Vincit: A Great Place to Work CO1-281-I

    El caso Vincit describe el modelo único de liderazgo y de la cultura organizacional en la empresa nórdica de alta tecnología que se llama Vincit. El caso cubre el desarrollo de la cultura de la empresa desde su creación en 2007 hasta muy reciente, julio de 2019. El caso finaliza describiendo una reciente crisis pública provocada por el anuncio de contratación y la confusión del fundador sobre las causas y soluciones de esta crisis.

    Destacando la responsabilidad de los fundadores y líderes en el desarrollo de la cultura Vincit, el caso revela el procedimiento de formación de la cultura organizacional en una empresa emprendedora. Además, debido a la naturaleza autogestionaria de Vincit, el caso también plantea interrogantes sobre las responsabilidades del CEO / líderes en una empresa auto gestionada, así como la interacción dinámica entre liderazgo y cultura organizacional en una empresa emprendedora.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Recursos Humanos
  7. Avantchange (B): ¿Merece la pena impartir programas … (B) RH1-150-B

    El nivel de estrés que la Directora General y Socia Fundadora, Clara García y su Director de Recursos Humanos, Gonzalo Díaz, detectaron en la organización les llevó a plantearse cómo se vería afectado el rendimiento de sus empleados en materia de productividad, creatividad y  compromiso con la compañía. Cuando crearon la compañía, los socios quisieron que uno de los Valores Core fuese el Compromiso con el Bienestar de los empleados, la empresa, y la sociedad. Estaban convencidos que era necesario el Bienestar Personal para optimizar el rendimiento en las tareas,  y facilitar el compromiso de los empleados con el proyecto empresarial. Por eso, y dada la situación de malestar que detectaron en algunos departamentos, decidieron implantar en la compañía políticas estratégicas en materia de Recursos Humanos que ayudasen a desarrollar y mantener un clima laboral de Bienestar. Con estas premisas, Avantchange implantó, entre otras medidas, un programa para mejorar los niveles de estrés, la creatividad y la atención sus empleados llamado “Focalízate en ti”.

    Dicho programa estaba basado en técnicas de Mindfulness. Además apoyaron la creación y puesta a disposición de los empleados de la compañía de un sistema interno de gestión del curso que facilitase la participación de éstos salvaguardando su intimidad e independiente de la supervisión y valoración de superiores.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Recursos Humanos
  8. Avantchange (A): ¿Merece la pena impartir programas … (A) RH1-150-A

    El nivel de estrés que la Directora General y Socia Fundadora, Clara García y su Director de Recursos Humanos, Gonzalo Díaz, detectaron en la organización les llevó a plantearse cómo se vería afectado el rendimiento de sus empleados en materia de productividad, creatividad y  compromiso con la compañía. Cuando crearon la compañía, los socios quisieron que uno de los Valores Core fuese el Compromiso con el Bienestar de los empleados, la empresa, y la sociedad. Estaban convencidos que era necesario el Bienestar Personal para optimizar el rendimiento en las tareas,  y facilitar el compromiso de los empleados con el proyecto empresarial. Por eso, y dada la situación de malestar que detectaron en algunos departamentos, decidieron implantar en la compañía políticas estratégicas en materia de Recursos Humanos que ayudasen a desarrollar y mantener un clima laboral de Bienestar. Con estas premisas, Avantchange implantó, entre otras medidas, un programa para mejorar los niveles de estrés, la creatividad y la atención sus empleados llamado “Focalízate en ti”.

    Dicho programa estaba basado en técnicas de Mindfulness. Además apoyaron la creación y puesta a disposición de los empleados de la compañía de un sistema interno de gestión del curso que facilitase la participación de éstos salvaguardando su intimidad e independiente de la supervisión y valoración de superiores.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Recursos Humanos
  9. Sofía López - Servicios Ambientales, S.L. GE1-146-I

    Sofía López es una profesional española que fundó "Servicios Ambientales" - una agencia de servicios ambientales - dos veces. La primera vez fue en 2012, después de que perdiera su trabajo por una mala gestión de su anterior empleador que quebró. Sofía convenció a cuatro antiguos colegas para que crearan su propia empresa y trajo a un antiguo cliente como socio financiero. Utilizando su voluntad positiva y una comunicación convincente, defendió el intento de su socio financiero de despedirla.Esto hizo necesario restablecer su empresa por segunda vez en 2015. Sofía mantuvo su clara visión de entregar un trabajo de calidad. Se ocupó de los pagos atrasados con facturación parcial para gestionar el flujo de caja. A finales de 2019, Sofía seguía dirigiendo "Servicios Ambientales", que ahora contaba con 20 empleados y ofrecía sus servicios en España y otros países de la UE.

    ¿Qué obstáculos tuvo que superar y cómo lo hizo? ¿Qué habilidades y técnicas desarrolló para "recuperarse" dos veces?

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional | Emprendimiento | Recursos Humanos
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