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  1. Entrepreneuring @ IE GE1-116

    En este caso se plantean tres proyectos a los alumnos para que planteen sus opiniones, valoraciones para mejorar y sacar más provecho a los mismos. El primero se llama "Tu plaza": es una empresa que ofrece una solución a la necesidad de aparcar, facilitando el uso de los espacios no ocupados en Madrid y en otras ciudades con características similares.
    El segundo "My planet site": es la primera red social de Internet que ofrece oportunidades en la red para individuos interesados en el medio ambiente; y el tercero "Aerolife": empresa de servicios de transporte aéreo principalmente para llevar equipos y recursos de urgencia; y trasplante de órganos. En los tres casos se analiza el análisis de competitividad, análisis de mercado, mercado objetivo, entre otros puntos.

    Área académica:
    Emprendimiento
  2. Terracycle Grupo 5: Amigos (B5) GE1-117-B5

    Transcurría el mes de mayo del año 2003. TerraCycle, fundada hacía dos años con el lema "mejor, más verde, más barato" contaba con 500 dólares en el banco, seis empleados no remunerados, algunos posibles clientes locales, una oficina mal equipada y una gran necesidad de obtener dinero en efectivo rápido.

    Szaky se emocionó al escuchar que TerraCycle había ganado el primer premio, superando a otros 750 proyectos que habían participado en el concurso de la Carrot Capital Education Foundation. El premio: un millón de dólares.

    La enorme alegría de ganar fue ensombrecida por un incidente: David Geliebter, socio de Carrot Capital CV, felicitó a Szaky por su victoria, pero luego lo apartó a un lado y le dijo: "Nos encanta tu plan de negocio... Sólo tenemos que disminuir un poco el tema de la conciencia medioambiental del producto ... Y, por supuesto, te ayudaremos a conseguir "verdaderos profesionales" para hacer de TerraCycle un gran éxito.

    Tras ver el potencial en el mercado para Terracycle, esta parte b se convierte en un role play al colocar a los estudiantes en situación como emprendedores o inversores (según el rol).

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  3. Terracycle Grupo 3: Inversores Corporativos (B3) GE1-117-B3

    Transcurría el mes de mayo del año 2003. TerraCycle, fundada hacía dos años con el lema "mejor, más verde, más barato" contaba con 500 dólares en el banco, seis empleados no remunerados, algunos posibles clientes locales, una oficina mal equipada y una gran necesidad de obtener dinero en efectivo rápido.

    Szaky se emocionó al escuchar que TerraCycle había ganado el primer premio, superando a otros 750 proyectos que habían participado en el concurso de la Carrot Capital Education Foundation. El premio: un millón de dólares.

    La enorme alegría de ganar fue ensombrecida por un incidente: David Geliebter, socio de Carrot Capital CV, felicitó a Szaky por su victoria, pero luego lo apartó a un lado y le dijo: "Nos encanta tu plan de negocio... Sólo tenemos que disminuir un poco el tema de la conciencia medioambiental del producto ... Y, por supuesto, te ayudaremos a conseguir "verdaderos profesionales" para hacer de TerraCycle un gran éxito.

    Tras ver el potencial en el mercado para Terracycle, esta parte b se convierte en un role play al colocar a los estudiantes en situación como emprendedores o inversores (según el rol).

    Área académica:
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  4. Terracycle Grupo 1: Emprendedores (B1) GE1-117-B1

    Transcurría el mes de mayo del año 2003. TerraCycle, fundada hacía dos años con el lema "mejor, más verde, más barato" contaba con 500 dólares en el banco, seis empleados no remunerados, algunos posibles clientes locales, una oficina mal equipada y una gran necesidad de obtener dinero en efectivo rápido.

    Szaky se emocionó al escuchar que TerraCycle había ganado el primer premio, superando a otros 750 proyectos que habían participado en el concurso de la Carrot Capital Education Foundation. El premio: un millón de dólares.

    La enorme alegría de ganar fue ensombrecida por un incidente: David Geliebter, socio de Carrot Capital CV, felicitó a Szaky por su victoria, pero luego lo apartó a un lado y le dijo: "Nos encanta tu plan de negocio... Sólo tenemos que disminuir un poco el tema de la conciencia medioambiental del producto ... Y, por supuesto, te ayudaremos a conseguir "verdaderos profesionales" para hacer de TerraCycle un gran éxito.

    Tras ver el potencial en el mercado para Terracycle, esta parte b se convierte en un role play al colocar a los estudiantes en situación como emprendedores o inversores (según el rol).

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  5. TerraCycle (A) GE1-117-A

    Transcurría el mes de mayo del año 2003. TerraCycle, fundada hacía dos años con el lema "mejor, más verde, más barato" contaba con 500 dólares en el banco, seis empleados no remunerados, algunos posibles clientes locales, una oficina mal equipada y una gran necesidad de obtener dinero en efectivo rápido.

    Szaky se emocionó al escuchar que TerraCycle había ganado el primer premio, superando a otros 750 proyectos que habían participado en el concurso de la Carrot Capital Education Foundation. El premio: un millón de dólares.

    La enorme alegría de ganar fue ensombrecida por un incidente: David Geliebter, socio de Carrot Capital CV, felicitó a Szaky por su victoria, pero luego lo apartó a un lado y le dijo: "Nos encanta tu plan de negocio... Sólo tenemos que disminuir un poco el tema de la conciencia medioambiental del producto ... Y, por supuesto, te ayudaremos a conseguir "verdaderos profesionales" para hacer de TerraCycle un gran éxito.

    Área académica:
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  6. NERTUS DO1-129-M

    Este caso interactivo narra la historia de NERTUS una alianza estratégica entre Renfe y Siemens y explica cómo ha alcanzado el éxito en el área de mantenimiento. El caso está formado por tres secciones principales: la opinión de los directivos el proceso de mantenimiento y la visita virtual al taller de mantenimiento.

    La sección del proceso de mantenimiento muestra entrevistas en vídeo de los propios empleados de la empresa donde se explica cada fase del proceso: desde la detección de un error hasta la salida del tren del taller después del servicio. Fotos de 360º acercan al alumno al taller en la visita virtual.

    Área académica:
    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro | Innovación
  7. El perfil y las habilidades del empresario GE2-113

    Hoy día, lanzarse a un proyecto empresarial supone una alternativa cada vez más considerada como opción profesional por muchas personas. Sin embargo, es importante entender a priori cuáles son las implicaciones personales, los requisitos y los riesgos de tales aventuras.

    El objetivo de esta nota técnica es proporcionar una doble ayuda dirigida a entender mejor el perfil del empresario, y también a desarrollar las habilidades necesarias para crear una empresa.

    La primera parte de la nota técnica trata del perfil del empresario y presenta una segmentación de los empresarios por sus condiciones anteriores, así como los retos y las cualidades para emprender.

    La segunda parte propone un chequeo personal completo de las habilidades empresariales, tales como las fuerzas y debilidades; la voluntad; las capacidades técnicas, comerciales, financieras y humanas; los apoyos; el potencial de éxito; los riesgos de fracaso; y la toma de decisión de la creación de la empresa.

    Área académica:
    Emprendimiento
  8. Banesco Banco Universal DO1-110

    Entre 1992 y 2005, Banesco Banco Universal había experimentado dentro del complicado mercado bancario venezolano un crecimiento sostenido e imparable, a pesar de las sucesivas crisis que habían azotado a la economía de ese país latinoamericano a lo largo de los últimos años. La visión de los fundadores, Juan Carlos Escotet y Luis Xavier Lujan, había contribuido a ello, pero tras trece años de aciertos incontestables, el banco había adquirido un gran tamaño y comenzaba a mostrar debilidades que obligaban a revisar los procesos de gestión de la innovación seguidos hasta la fecha.

    En particular, en el año 2005 el banco se encontraba en una situación en donde era capaz de generar muchas iniciativas y proyectos que apalancaban a los objetivos estratégicos, pero no estaba siendo capaz de priorizarlos adecuadamente. La demanda de proyectos superaba a la capacidad de ejecución.

    Área académica:
    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro | Innovación
  9. La gestión de los servicios en las empresas de manuf … DO2-114

    Revisan las aportaciones que los servicios pueden realizar a la manufactura, así como las claves para innovar en servicios.

    La orientación de la manufactura a los servicios tiene su principal atractivo en el hecho de que los servicios son procesos de alto valor añadido que dan la oportunidad de generar nuevos ingresos y favorecen la lealtad de los clientes, importante estabilizador de los ingresos. Los servicios, además, permiten a la industria estar más cerca de los clientes y anticipar así sus necesidades, lo cual brinda una excelente oportunidad para la innovación, sólido atributo ganador en cualquier mercado.

    Siendo pues los servicios un elemento vital en la competitividad actual, les ha llegado el turno de devolver el favor que han venido prestándoles las empresas de manufactura desde hace más de treinta años. Es el momento de un cambio en la dirección de las transferencias de las prácticas de gestión: ahora son las empresas de servicios las que están transfiriendo sus prácticas a las empresas de manufactura.

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    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro | Innovación
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