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  1. TerraCycle (A) GE1-117-A

    Transcurría el mes de mayo del año 2003. TerraCycle, fundada hacía dos años con el lema "mejor, más verde, más barato" contaba con 500 dólares en el banco, seis empleados no remunerados, algunos posibles clientes locales, una oficina mal equipada y una gran necesidad de obtener dinero en efectivo rápido.

    Szaky se emocionó al escuchar que TerraCycle había ganado el primer premio, superando a otros 750 proyectos que habían participado en el concurso de la Carrot Capital Education Foundation. El premio: un millón de dólares.

    La enorme alegría de ganar fue ensombrecida por un incidente: David Geliebter, socio de Carrot Capital CV, felicitó a Szaky por su victoria, pero luego lo apartó a un lado y le dijo: "Nos encanta tu plan de negocio... Sólo tenemos que disminuir un poco el tema de la conciencia medioambiental del producto ... Y, por supuesto, te ayudaremos a conseguir "verdaderos profesionales" para hacer de TerraCycle un gran éxito.

    Área académica:
    Emprendimiento
  2. Estilos de control de gestión CG2-123-M

    Este tutorial interactivo permite al alumno conocer cómo empresas de diferentes sectores afrontan el control de gestión. Responsables del área de control de gestión de seis empresas responden las mismas preguntas clave y aportan puntos de vista y soluciones diferentes. El alumno mediante un cuestionario puede reflexionar sobre los sectores sus indicadores procesos estructuras y recibe un feedback cualitativo con las respuestas de los protagonistas.

    En el material que complementa este tutorial podrá encontrar información adicional sobre las empresas tratadas en el mismo.

    Área académica:
    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
  3. Uzm Co. CF1-119-I

    En este caso los estudiantes deben preparar un balance pro forma y una cuenta de resultados para el 31 de diciembre de 2006 usando información financiera hipotética de Uzm Co. El material incluye la cuenta de resultados de 2004 y 2005, junto con una serie de datos de 2004 a 2006 que se tomarán en cuenta para crear los estados financieros antes mencionados.

    Área académica:
    Contabilidad Financiera
  4. Miller's Co. CF1-118-I

    Este caso revisa la información financiera de Miller's Co. en tre 2007 y 2008. Primero incluye su balance general para el 31 de diciembre de 2007. Luego detalla 20 aspectos financieros de la empresa para 2008. Con esta información los alumnos deben realizar el ejercicio de ingresar las transacciones en las cuentas T y preparar el estado de resultados junto con el balance general de 2008.

    Área académica:
    Contabilidad Financiera
  5. Accountsville CF2-111-I-M

    Este tutorial interactivo da a los alumnos la oportunidad de poner en práctica sus conocimientos sobre el estándar contable IAS 36 relacionado con el deterioro del valor de los activos. El alumno debe completar una serie de tareas con el objetivo de averiguar cuáles de los activos de la empresa presentan deterioro contable.

    Está basado en un pueblo ficticio llamado Accountsville. El alumno tendrá que explorar el pueblo para completar con éxito cinco escenarios. En cada escenario ha de encontrar el valor contable del activo en cuestión el valor recuperable y el valor del deterioro y progresar con la ayuda de ejercicios cortos.

    Esta nota técnica interactiva se puede implementar perfectamente en programas MBA y masters especializados (Máster de Finanzas, Master in Management, etc.), así como programas universitarios de pregrado. 

    Área académica:
    Contabilidad Financiera
  6. Blu:sens GE1-112-I

    En este caso se describe y analiza el proceso de puesta en marcha y crecimiento, con especial atención al proceso de internacionalización, de Blu: sens, una empresa de origen gallego, fundada en el año 2002 para competir en el sector de la electrónica de gran consumo. Como estrategia para la enseñanza del caso se plantea el estudio de los cinco elementos del proceso emprendedor y se analizan las distintas fases de internalización de la empresa

    Área académica:
    Emprendimiento
  7. Balompié F.C. CG1-126

    El caso narra cómo la administración de un equipo de fútbol, recien ascendido a segunda división, se plantea diseñar un sistema de contabilidad analítica, que le permita mantener el control sobre los costes y ser más eficientes en conseguir el objetivo de ascender a primera división.

    Área académica:
    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
  8. Clínica Santa Sofía CG1-125-I

    Felipe Izcaray, el nuevo director general de la Clínica Santa Sofía de Madrid, un hospital que se especializa en ginecología y pediatría, toma para sí la tarea de mejorar la gestión y la rentabilidad. A pesar de que los procesos están bien gestionados, hay una carencia de objetivos bien definidos. También se ha mejorado la eficiencia operativa y el control de costes, pero la rentabilidad sigue sin mejorar. Felipe organiza una reunión de la junta directiva para presentar su análisis y propone cambios que implican una nueva estructura, un servicio de emergencia 24 horas y tratar a los pacientes de forma que su estancia sea más bien un gusto. Para ello sería necesario mejorar la rentabilidad atrayendo clientes de alto valor económico, ofreciéndoles un servicio intergral para lograr ventas cruzadas, así como continuar con sus acuerdos con la sanidad pública y mejorar la reputación de la clínica. Con esto en mente reunión al nuevo equipo de gestión de la clínica para crear el nuevo cuadro de mando integral. Los miembros del equipo no estaban del todo de acuerdo y tenían preocupaciones divergentes. Izcaray sabía que necesitaría el apoyo de todos, por lo que debía estar abierto a las ideas de todas las áreas y reorientar aquellas ideas que no entrasen en los objetivos de la compañía para poder preparar el cuadro de mando integral.

    Área académica:
    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
  9. Clínica Santa Sofía CG1-125

    Felipe Izcaray, el nuevo director general de la Clínica Santa Sofía de Madrid, un hospital que se especializa en ginecología y pediatría, toma para sí la tarea de mejorar la gestión y la rentabilidad. A pesar de que los procesos están bien gestionados, hay una carencia de objetivos bien definidos. También se ha mejorado la eficiencia operativa y el control de costes, pero la rentabilidad sigue sin mejorar. Felipe organiza una reunión de la junta directiva para presentar su análisis y propone cambios que implican una nueva estructura, un servicio de emergencia 24 horas y tratar a los pacientes de forma que su estancia sea más bien un gusto. Para ello sería necesario mejorar la rentabilidad atrayendo clientes de alto valor económico, ofreciéndoles un servicio intergral para lograr ventas cruzadas, así como continuar con sus acuerdos con la sanidad pública y mejorar la reputación de la clínica. Con esto en mente reunión al nuevo equipo de gestión de la clínica para crear el nuevo cuadro de mando integral. Los miembros del equipo no estaban del todo de acuerdo y tenían preocupaciones divergentes. Izcaray sabía que necesitaría el apoyo de todos, por lo que debía estar abierto a las ideas de todas las áreas y reorientar aquellas ideas que no entrasen en los objetivos de la compañía para poder preparar el cuadro de mando integral.

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    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
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