Finanzas

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  1. ROYO GROUP: RETOS DEL LEAN MANAGEMENT EN EL ENTORNO … DO1-158

    Royo Group es una empresa de fabricación y venta de mobiliario para baños. En el año 2010, después del relevo generacional en el liderazgo de la compañía, se decide la implantación del lean management a nivel industrial para mejorar la competitividad, tanto a nivel de calidad, como de servicio y de coste. Inicialmente, la implantación no es demasiado exitosa, porque las mejoras conseguidas no se consolidan. Sin embargo, en 2012 se corrige el rumbo, el enfoque de la implantación y la compañía inicia una etapa de mejora sostenida que llega hasta la actualidad. 

    Área académica:
    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro
  2. La Sonrisa Máxima AJ-EF-020

    Secunda es empleada de Prima y dentista en una de las clínicas dentales de ésta. Secunda y Prima van a emprender, abriendo una clínica juntas en España a través de una sociedad anónima. Han cometido el error de realizar pagos por cuenta de la nueva sociedad y de contratar un leasing en interés de la empresa, pero a nombre de otra compañía.

    Los alumnos deben regularizar esta situación de facto con una visión a largo plazo. Además, debe regularse la relación de ambas partes como socias, y en particular el doble rol de Secunda como dentista y como administradora.

    Área académica:
    Finanzas | Emprendimiento | Otros | Innovación | Legal
  3. Capital Privado y Creación de Valor: El Caso Donalds … DF1-220

    Ignacio Vercesi analizaba la información que disponía sobre la empresa Donaldson, S.A., posible candidata a ser adquirida por la empresa de capital privado de la que el Sr. Vercesi era socio fundador.

    Donaldson S.A. era una empresa española que operaba en el sector del retail, con conocidas y tradicionales marcas, y que estaba experimentando dificultades como consecuencia de los cambios en la tendencia de compra y la crisis económica de los últimos años.

    A pesar de que la empresa presentaba una situación que, en opinión del Sr. Vercesi, no era sostenible, los accionistas de Donaldson con los que se había contactado consideraban que sería inaceptable una oferta por debajo del valor contable. La mayoría del capital de Donaldson estaba en manos de una familia y la empresa no cotizaba en Bolsa.

    Área académica:
    Finanzas
  4. Comunicar intangibles en un proceso de cambio: La tr … DF1-219

    En un momento donde la opinión pública sobre el sector financiero estaba en su peor punto, "la Caixa", un banco catalán fundado en 1904, que estaba en plena transformación de un banco comercial a fundación bancaria. Para comunicar dicha transformación, "la Caixa" debía mostrar que a pesar de que la transfomaciones implicaban múltiples cambios de su estructura legal y corporativa, aún mantenía sus valores e identidad tradicionales.

    Área académica:
    Finanzas
  5. J. Rutz. Desarrollo de un modelo estratégico de mejo … DO1-156

    El caso describe, principalmente, la experiencia de Javier Rutz, primero como director de Operaciones y director general después, en Nertus, una empresa líder en España en el sector de los servicios de mantenimiento de ferrocarriles.

    La compañía fue fundada por Renfe, el operador ferroviario español, y Siemens, una empresa líder en la fabricación de trenes, para proporcionar servicios de mantenimiento de trenes Siemens. Desde el principio, Nertus destaca por la alta calidad de sus servicios y su gran capacidad para mejorar continuamente. Poco después de su fundación, Javier Rutz se unió a la compañía, primero como director de operaciones y más tarde como director general. Durante su etapa es cuando la filosofía de mejora continua alcanzó su máximo esplendor.

    Recientemente y tras concluir una etapa profesional altamente exitosa, Javier Rutz sale de la compañía y se plantea cuál puede ser la mejor manera de "explotar" su experiencia de cara a su futuro profesional, ya sea continuando como ejecutivo de alto nivel en otra empresa, o emprendiendo su propia empresa para proporcionar servicios de consultoría que ofrezcan "el diseño y la implementación de modelos de gestión basados en la mejora continua, con una perspectiva estratégica".

    El caso pretende identificar cuáles son los elementos estratégicos y organizativos clave que permiten que la implantación de una metodología de mejora continua sea exitosa. Estas variables estratégicas y organizativas, tales como la orientación al cliente, la cultura de la empresa, el liderazgo, la transparencia de la información, etc. en particular, se evidencian a lo largo del caso de forma general y, especialmente, en los ejemplos presentados por J. Rutz sobre Nertus. 

    Área académica:
    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro
  6. Mallorca-Hubb: ¿Una combinación ganadora? DF1-218

    El caso describe los diversos elementos que deben considerarse al analizar la rentabilidad de una joint venture para uno de los participantes. El objetivo es llevar a cabo una valoración de la empresa después de unos años de funcionamiento, teniendo en cuenta datos históricos y el plan de negocio para los próximos cinco años.

    El caso está dirigido a estudiantes de postgrado conocedores de los fundamentos básicos de valoración de empresas. También, es un documento que se podría emplear en seminarios o cursos in-company de educación executiva, en temas relacionados con valoración corporativa y reestructuración de empresas.

    Área académica:
    Finanzas
  7. Iberian Lifts, S.A. DO1-155

    Iberian Lifts es una compañía fabricante de ascensores que atraviesa una grave crisis financiera. Los accionistas –hijos del fundador- venden las acciones por la simbólica cantidad de 1€ a su principal proveedor Nomo Electronics. El nuevo dueño de la compañía, Alberto Nogales, nombra a Lucas Alemany director general de Iberian Lifts. Alemany hasta la fecha había ejercido de director de operaciones en Nomo Electronics.

    A la mañana siguiente de la firma del contrato de compra de las acciones, Nogales visita las instalaciones de la fábrica. Durante el paseo ocurre un incidente con dos operarios a los que despide fulminantemente. También despide al jefe de aquella de sección por no atender sus órdenes.

    Por la tarde, Nogales abandona la fábrica para volver a las oficinas de Nomo Electronics ubicadas en otra ciudad. Alemany se queda como primer ejecutivo, y tiene dudas de qué es lo que va a pasar al día siguiente con los representantes sindicales tras el despido de tres compañeros. No está seguro de si el gesto de Nogales va a aumentar aún más la tensión social en la empresa, o por el contrario le va a facilitar la gestión de cambio.

    Este caso funciona muy bien como introducción a la metodología del caso, especialmente dada su corta extensión y formato conciso.

    Área académica:
    Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro
  8. ABB y Galindo: Ganando la Paz (B) RH1-148-B

    La parte B de este caso va más allá de los problemas organizacionales de la restructuración descrita en la parte A. Describe la situación personal, compromiso y manejo de las emociones del proceso antes mencionado. Esta parte entra en los detalles de cómo Esther decidió ir mucho más allá en diversos aspectos para resolver la situación personal de trabajadores y gerentes por igual con lo mejor de todas sus abilidades.

    Área académica:
    Recursos Humanos | Negociación
  9. ABB y Galindo: Ganando la Paz (A) RH1-148-A

    La complejidad de la restructuración de grandes empresas rara vez puede ser ignorada. El caso de ABB y Galindo muestra el dilema de Esther, la directora de recursos humanos de la fábrica, cuando se enfrenta a la transición de la fábrica a un centro de servicios. Esto significó la reubicación, reclasificación o el despido de la gran mayoría si no todos los trabajadores actuales, con la dificultad adicional que tras el anuncio oficial la fábrica debía continuar su normal funcionamiento por 18 meses más. Este caso también cuenta con una parte B.

    Área académica:
    Recursos Humanos | Negociación
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