Comportamiento Organizacional

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  1. Asturian Pharmaceutical Company "CAF" CO1-271-I

    Este caso plantea la situación de Pedro, entonces directivo de la farmacéutica internacional CAF, cuando en 2015 se da cuenta, junto al resto del equipo directivo, de la necesidad de replantear esquemas de crecimiento y estrategia de la empresa. Con 250 empleados y una facturación de 80 millones de Euros, el orgullo que sentían por el triunfo conseguido hasta la fecha no nublaba la certeza de la necesidad de un cambio de rumbo, se planteaban varias opciones de crecimiento que iban desde la ampliación hacia otras especialidades médicas, la exportación de su modelo de negocios a otros países o la posibilidad de usar su fábrica para elaborar productos para terceros. Asimismo, se encontraron con la necesidad de ampliar el equipo directivo, pero sin saber un rumbo concreto de cómo enfrentar este nuevo reto.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  2. Compañía Asturiana de Farmacia CAF CO1-271

    Este caso plantea la situación de Pedro, entonces directivo de la farmacéutica internacional CAF, cuando en 2015 se da cuenta, junto al resto del equipo directivo, de la necesidad de replantear esquemas de crecimiento y estrategia de la empresa. Con 250 empleados y una facturación de 80 millones de Euros, el orgullo que sentían por el triunfo conseguido hasta la fecha no nublaba la certeza de la necesidad de un cambio de rumbo, se planteaban varias opciones de crecimiento que iban desde la ampliación hacia otras especialidades médicas, la exportación de su modelo de negocios a otros países o la posibilidad de usar su fábrica para elaborar productos para terceros. Asimismo, se encontraron con la necesidad de ampliar el equipo directivo, pero sin saber un rumbo concreto de cómo enfrentar este nuevo reto.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  3. Leroy Merlin España (LME): La apuesta estratégica de … CO1-270

    En 2008 Leroy Merlin, líder del bricolage y la decoración del hogar, inició un cambio en su estrategia de comunicación para reflejar la transfomación de su modelo de negocio, que iba de tiendas físicas a uno de la omnicanalidad. Esta estrategia de comunicación permitía a las tiendas individuales no sólo continuar con las fuertes tradiciones de la empresa sino también darles un papel fundamental para identificar y desarrollar proyectos actuando como líderes y voceros de la organización. En el núcleo de esta estrategia está la idea de que su éxito o fracaso al final recae en las personas que la ejecutan.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  4. Leroy Merlin España (LME): A communication strategic … CO1-270-I

    En 2008 Leroy Merlin, líder del bricolage y la decoración del hogar, inició un cambio en su estrategia de comunicación para reflejar la transfomación de su modelo de negocio, que iba de tiendas físicas a uno de la omnicanalidad. Esta estrategia de comunicación permitía a las tiendas individuales no sólo continuar con las fuertes tradiciones de la empresa sino también darles un papel fundamental para identificar y desarrollar proyectos actuando como líderes y voceros de la organización. En el núcleo de esta estrategia está la idea de que su éxito o fracaso al final recae en las personas que la ejecutan.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  5. Hadi, la palanca de la transformación de la nueva Ce … CO1-269

    Este caso describe la implementación del Proyecto Hadi en la empresa Cepsa hasta el año 2015. Analiza cómo cambió la perspectiva del personal en la empresa y los profundos cambios en su cultura. Los cambios generacionales provocados por la irrupción de los millenials en el ámbito laboral es parte de la gestión del proyecto, que ahora pone la mirada en el futuro y cómo estos cambios afectarán la forma de trabajar de la empresa.

    El caso concluye con los retos que presenta el futuro, en particular se pregunta cómo el departamento de comunicaciones podrá contribuir la continuada ejecución del proyecto ahora en otros países e incluso en las instalaciones industriales, hasta ahora no afectadas con el cambio.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  6. Hadi, The Key to Cepsa’s Transformation CO1-269-I

    Este caso describe la implementación del Proyecto Hadi en la empresa Cepsa hasta el año 2015. Analiza cómo cambió la perspectiva del personal en la empresa y los profundos cambios en su cultura. Los cambios generacionales provocados por la irrupción de los millenials en el ámbito laboral es parte de la gestión del proyecto, que ahora pone la mirada en el futuro y cómo estos cambios afectarán la forma de trabajar de la empresa.

    El caso concluye con los retos que presenta el futuro, en particular se pregunta cómo el departamento de comunicaciones podrá contribuir la continuada ejecución del proyecto ahora en otros países e incluso en las instalaciones industriales, hasta ahora no afectadas con el cambio.

    Área académica:
    Comportamiento Organizacional
  7. El Hotel Terminus (B) CG1-130-B

    El Hotel "Terminus", una instalación de 200 habitaciones, se situa dentro de las murallas de una de las ciudades medievales más impresionantes del sur de Europa. Como consequencia de una mala gestión y diseño interior anticuado, el hotel ha sufrido una caída de la demanda desde 2001. En 2004, se encontró al punto de la bancarrota. Estas malas perspectivas se cambiaron cuando las autoridades regionales se dirigieron a Leo D. Marcial, presidente de la cámara de comercio, para movilizar emprendedores de la zona a encargarse del hotel.

    En esta parte B del caso se analiza en concreto una situación respecto a un operador turístico que plantea al hotel la posibilidad de asegurarle una ocupación del 5% de sus habitaciones de forma diaria, pero con un precio descontado. Esta opción es rechazada y luego también es rechazada una propuesta similar de otro operador, aunque con un precio mucho menos descontado. En este caso corto se ofrecen los costes fijos y variables correspondientes para poder analizar estas opciones y dar razonamientos sobre lo positivo o negativo de la decisión de la gerencia.

    Área académica:
    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
  8. The Terminus Hotel (B) CG1-130-B-I

    El Hotel "Terminus", una instalación de 200 habitaciones, se situa dentro de las murallas de una de las ciudades medievales más impresionantes del sur de Europa. Como consequencia de una mala gestión y diseño interior anticuado, el hotel ha sufrido una caída de la demanda desde 2001. En 2004, se encontró al punto de la bancarrota. Estas malas perspectivas se cambiaron cuando las autoridades regionales se dirigieron a Leo D. Marcial, presidente de la cámara de comercio, para movilizar emprendedores de la zona a encargarse del hotel.

    En esta parte B del caso se analiza en concreto una situación respecto a un operador turístico que plantea al hotel la posibilidad de asegurarle una ocupación del 5% de sus habitaciones de forma diaria, pero con un precio descontado. Esta opción es rechazada y luego también es rechazada una propuesta similar de otro operador, aunque con un precio mucho menos descontado. En este caso corto se ofrecen los costes fijos y variables correspondientes para poder analizar estas opciones y dar razonamientos sobre lo positivo o negativo de la decisión de la gerencia.

    Área académica:
    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
  9. El Hotel Terminus (A) CG1-130-A

    El Hotel "Terminus", una instalación de 200 habitaciones, se situa dentro de las murallas de una de las ciudades medievales más impresionantes del sur de Europa. Como consequencia de una mala gestión y diseño interior anticuado, el hotel ha sufrido una caída de la demanda desde 2001. En 2004, se encontró al punto de la bancarrota. Estas malas perspectivas se cambiaron cuando las autoridades regionales se dirigieron a Leo D. Marcial, presidente de la cámara de comercio, para movilizar emprendedores de la zona a encargarse del hotel.

    El caso presenta la oportunidad de realizar un análisis de rentabilidad del Hotel Terminus, que tras una restauración general abrió nuevamente sus puertas. El análisis al que invita está motivado porque los resultados, a pesar de estar planificado que estaría aún en fase de pérdidas, éstas son mayores de lo esperado. El hotel ofrece tres servicios: alojamiento, restauración y entretenimiento (flamenco).

    Para la elaboración del caso se han modificado buena parte de los datos, para proteger la identidad de la empresa.

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    Contabilidad de Costes y Control de Gestión
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